Inteligencia Emocional, Competencias y Liderazgo Transformacional para el éxito de un Proyecto

13 Abril 2020
Las partes interesadas buscan siempre  el éxito de un proyecto. Por ello, cada vez se preocupan más de los factores que determinan el éxito en los proyectos. Un proyecto fallido ocasiona pérdidas para las partes interesadas del proyecto. Lamentablemente, muchos proyectos no se completan cumpliendo el alcance, el cronograma, las limitaciones presupuestarias, el nivel calidad deseada y la satisfacción de todas las partes interesadas de la industria de la construcción. Si bien diversos factores influyen en el éxito de un proyecto, los gerentes cumplen una función muy importante.

Este estudio tiene como objetivo examinar la relación y el impacto de la inteligencia emocional (IE), de las competencias gerenciales y del estilo de liderazgo transformacional de los gerentes de proyectos de construcción en el éxito de un proyecto. Se estudiaron 107 empresas pakistaníes de construcción  para medir los efectos que tienen estas variables en el rendimiento general de los proyectos de construcción. Los resultados demuestran que los gerentes de proyectos con un alto nivel de inteligencia emocional, con las competencias deseadas y un comportamiento propio de un liderazgo transformacional son líderes eficaces y aseguran el éxito en los proyectos en mayor medida, en comparación con otros gerentes. Los resultados ayudarán a los patrocinadores a la hora de reclutar a los gerentes para sus proyectos.

Gran parte de la literatura se enfocó en las competencias técnicas de los gerentes de proyectos (Hyvari, 2006; Brown, 2000; Gale, 1999; Pinto & Kharbanda, 1995; Thamhain, 1991). Los conocimientos técnicos se siguen estudiando a medida que cada vez más los gerentes de proyectos se están certificando para entrar en el campo. Según Strohmeier (1992), los gerentes de proyectos pasan cerca del 88% de sus horas de trabajo interactuando con las diferentes partes interesadas. Dicha interacción requiere que los jefes de proyecto lideren y gestionen conflictos eficazmente con el fin de mantener mejores relaciones, asegurando así el éxito en sus proyectos (Lewis, 1998). Como Lechler (1998, p. 205) afirmó: «En lo que respecta a la gestión de proyectos, la gente es la que cuenta». En consecuencia, hubo un transición de un sesgo técnico (habilidades técnicas de los gerentes de proyectos) hacia los comportamientos de los gerentes de proyectos (habilidades blandas) (Leybourne, 2007).

Creemos que la ampliación de las dimensiones del comportamiento de los gerentes de proyectos (habilidades blandas) —a través de un modelo teórico más amplio—es necesaria para tener una vista completa de la función que cumple los diversos aspectos conductuales en la gestión de proyectos. Ante esto, surge la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuáles son los aspectos relevantes de las habilidades blandas de los gerentes de proyectos y sus relaciones en el éxito del proyecto?

El proceso de análisis de datos consistió en compilar los datos, analizarlos, realizar estadísticas descriptivas, análisis de datos demográficos de los encuestados, evaluar las medidas de confiabilidad y ejecutar la correlación. Se utilizó el paquete estadístico para Ciencias Sociales (SPSS) Software-20. Las hipótesis se probaron con el análisis de correlación y regresión.

Éxito del proyecto = β0 + β1EI + β2PMC + β3TL + €

Los resultados principales muestran que la inteligencia emocional, las competencias y el liderazgo transformacional de los gerentes de proyectos tienen impactos positivos en el éxito del proyecto. La razón de este resultado positivo es la capacitación y las oportunidades de desarrollo en el campo de la gestión de proyectos en Pakistán en los últimos años, en especial el creciente número de profesionales certificados con el título de Project Management Professional (PMP)® . Además de los conocimientos técnicos, las empresas constructoras toman en consideración las habilidades blandas de los gerentes de proyectos.

Se espera que los gerentes de proyectos de construcción con un alto cociente emocional, con comportamientos que responden a un liderazgo transformacional, habilidades de comunicación, trabajo en equipo, respeto hacia los demás y aptitudes para el manejo de conflictos, contribuyan en mayor medida al éxito de los proyectos, más que sus contrapartes. Sin embargo, esto no menoscaba la importancia de las habilidades gerenciales duras y de la inteligencia cognitiva (IQ) de los gerentes de proyectos de construcción, que siguen teniendo igual importancia. El estudio sugiere que los gerentes de proyectos con un alto cociente emocional, liderazgo transformacional y competencias tendrán la ventaja de tener un mejor rendimiento y éxito en comparación con aquellos que carecen de estas aptitudes. En otras palabras, las tres variables independientes en este estudio—inteligencia emocional, competencias y liderazgo transformacional—pueden llamarse indicadores de la mejora del rendimiento de los gerentes de proyectos de construcción, además de las habilidades gerenciales duras y las habilidades cognitivas. El éxito, no solo a nivel del proyecto, sino de la organización, se puede multiplicar gracias a los gerentes de proyectos emocionalmente inteligentes que poseen las competencias requeridas y que exhiben comportamientos propios del liderazgo transformacional.

Éxito del proyecto = β0 + 0.285EI + 0.192PMC +0.27TL + €

Los resultados sugieren que las empresas de construcción deben contratar gerentes emocionalmente inteligentes, con inteligencia cognitiva y habilidades gerenciales duras. Además, la mano de obra existente también debe estar capacitada profesionalmente para mejorar su inteligencia emocional. De esta manera, un lugar de trabajo emocionalmente inteligente prevalecerá y contribuirá al éxito personal y de la organización. El estudio también sugiere que las empresas de construcción deben buscar gerentes que sean líderes transformacionales y que estén capacitados para dirigir sus equipos. Las empresas deben enumerar las cuatro mejores competencias a la hora de contratar a los gerentes de proyectos: comunicación efectiva, manejo de conflictos, trabajo en equipo y atención. Los resultados también sugieren que las organizaciones deben capacitar a sus empleados en inteligencia emocional y en las competencias necesarias para garantizar el éxito de la organización.

Artículo:

Maqbool, R., Sudong, Y., Manzoor, N., & Rashid, Y. (2017). The Impact of Emotional Intelligence, Project Managers’ Competencies, and Transformational Leadership on Project Success: An Empirical PerspectiveProject Management Journal, 48(3), 58-75. 

Para leer este artículo en inglés, haga clic aquí.

Si desea comunicarse con el investigador de CENTRUM PUCP, Rashid Maqbool, escribir a: rashid@bjtu.edu.cn

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