La actual crisis económica producto de la pandemia Covid-19, recientemente bautizada “Gran confinamiento”, no tiene precedentes, pues exige a la población un proceso de cuarentena que perjudica a diversos sectores productivos. Sin embargo, un repaso de las estrategias aplicadas en crisis económicas anteriores puede resultar beneficioso para la dirección estratégica financiera.
Por ello, al enfrentar una recesión, es altamente recomendable que el CFO (director de finanzas) aplique el correcto balance de estrategias corporativas y no enfocarse en estrategias únicas, por ejemplo, puede caer en una actitud defensiva y enfocarse en prevenir que la situación económica afecte a la empresa. Tal es el caso de la multinacional Sony que, para enfrentar las crisis del 2000 y 2008, sumó una serie de estrategias defensivas centrándose en reducir gastos administrativos, gastos de investigación, inversiones de capital, cierre de fábricas y reducción de cerca de 16 mil empleos. Las acciones en ambas crisis conllevan a resultados desastrosos para la compañía, que desde entonces ha sufrido por recuperarse. El problema de solo enfocarse en reducción en costos afecta el desempeño de los ejecutivos y empleados ya que el mindset está asociado en minimizar pérdidas, en el pesimismo y en no innovar (Gulati, Nohria y Wohlgezogen 2010).
Adicionalmente, Gulati et al. (2010) mostraron que la estrategia opuesta, al ser solo agresivos en un contexto recesivo, aprovechando el contexto como una oportunidad, tampoco es la solución. Durante la recesión del 2000, Hewlett-Packard construyó una agenda de inversiones ambiciosa, aun cuando las ventas y utilidades estaban en caída, realizó la adquisición de Compaq por $25 billones, incrementó 9% en inversión de I+D y gastó $200 millones en campañas publicitarias. Cuando la recesión terminó Hewlett-Packard estaba debajo de los niveles de ganancias de sus competidores IBM y Dell, ya que la estrategia realizada no tuvo éxito.
En este punto cobra relevancia el planeamiento financiero estratégico para afrontar los retos y construir esas empresas resilientes, en donde se debe tener un balance estratégico entre inversión y costos. La dirección financiera debe manejar varios planes ante este tipo de situaciones. Según Agrawal, Carmody, Laczkowski y Seth (2020), el CFO debe enfocarse primero en la liquidez actual de la compañía y asegurarla, luego de ello, empezar a realizar joint ventures y finalmente analizar posibilidades de diversificación y adquisición de empresas.
Es necesario encontrar el balance óptimo en la aplicación de estrategias del CFO. Gulati et al. (2010) destaca el caso de Target Corporation, durante la recesión del 2000 incrementó su inversión en marketing, ventas y capital en más del 30%. Al mismo tiempo redujo costos, incrementó la productividad y mejoró la eficiencia de su cadena de suministro realizando alianzas estratégicas, como por ejemplo con Amazon para vender sus productos online. Como resultado, sus ventas crecieron 40% y sus utilidades 50% durante dicha crisis.
Dada la crisis global originada por la pandemia del Covid-19, las empresas peruanas están orientadas en reducir las pérdidas ocasionadas por la paralización en su operatividad. Se evidencia que las empresas no tuvieron un plan estratégico adecuado que les permitiera continuar con su funcionamiento en un mediano y largo plazo y algunas cerraron completamente los negocios, como es el caso de Avianca Perú. Otras intentan sobrevivir cerrando algunas de sus sucursales, reduciendo el salario de sus colaboradores y en casos extremos hasta despidiendo a muchos de sus empleados. Por último, existen empresas cuya respuesta es reinventarse, cambiando su giro de negocio, diversificándose para generar nuevamente liquidez.
Tal es el caso de la pastelería San Antonio, cafetería con más de 60 años de historia, logró transformarse en 45 días en un minimarket. San Antonio inicialmente empezó como una bodega y no dejó de mantener vigente la licencia que le permitiera funcionar como tal, lo que les dio una ventaja. Es una estrategia que los diferencia de su competencia. Los restaurantes Agallas y Provinciano, al tener sus locales cerrados, decidieron reactivar el negocio transformándose en repartidores de frutas y verduras, logrando mantenerse activos. La empresa de retail “Platanitos”, especializada en venta de calzado y ropa, ha conseguido alianzas con marcas de comida y lanzaron su nueva plataforma “Platanitos Food”, lo que les permite comercializar insumos para la cocina.
La dirección financiera necesita analizar la mayor cantidad de escenarios en periodos de incertidumbre. El CFO tiene la misión de crear un equipo capaz de desarrollar modelos que permitan tener una mejor visibilidad de lo que podría pasar en los siguientes meses para implementar un plan de contingencia acorde con las necesidades del negocio.
En conclusión, no se tiene claro cuándo terminará la crisis generada por la pandemia, pero con el tiempo las empresas y la vida cotidiana encontrarán un nuevo balance. El papel del CFO es clave para asegurar que las organizaciones no solo sobrevivan a la crisis actual sino también sean exitosos en la próxima normalidad.
Si desea comunicarse con el profesor Daniel Guevara, escribir a dguevaras@pucp.pe
Los estudiantes Paul Bedón, Daniella Bolaños, Fernando Díaz y Caleb Valencia son alumnos del programa MCI Finanzas XII, quienes han elaborado este ensayo en el curso de Seminario de Tesis I.
CENTRUM PUCP se reserva sobre las opiniones personales presentadas en este artículo.
REFERENCIAS
ABC. (2014). Sony: ¿el desplome del gigante de la electrónica?
Agrawal, A., Carmody, K., Laczkowski. K., & Seth, I. (2020). The CFO’s role in helping companies navigate the coronavirus crisis. McKinsey and Company.
Carey, D., Remick, T., & Griesedieck, J. (2020). The board’s role in shifting from Covid-19 reaction to stabilization, recovery and growth. Korn Ferry.
Deloitte’s CFO Program (2020). Covid-19 checklist: Practical steps for the immediate, midterm, and long term.
Gulati, R., Nohria, N., & Wohlgezogen F. (2010). Roaring out of recession. Harvard Business Review. March 2010 Issue.
Hirt, M., Laczkowski. K., & Mysore, M. (2019). Bubbles pop, dowturns stop. McKinsey and Company.
Hunt, V. (2020). Interviews: How the CFO enables the board’s success -during Covid-19 and beyond. McKinsey and Company.
Santarcángelo, J., & Lampa, R. (2013). La crisis financiera internacional: debates teóricos, políticas económicas y enseñanzas. Revista Economía, 36 (72).
