En hospitales públicos, la conversación sobre desempeño suele girar alrededor de recursos, procesos y carga de trabajo. Eso es real, pero no explica por qué, aun cuando se “ajusta” lo operativo, aparecen señales persistentes de desgaste: intención de irse, caída del desempeño y conductas que terminan dañando al servicio. Nuestro estudio, realizado con 520 colaboradores de dos hospitales públicos, pone el foco en una causa menos visible pero muy influyente: la desidentificación con la organización.
La desidentificación no es simplemente “estar desmotivado”. Es un quiebre psicológico: la persona deja de verse como parte del hospital, se distancia, y empieza a sentir que “el hospital” es un “ellos” con el que ya no se reconoce. En entornos con presión constante, recursos limitados y decisiones moralmente difíciles, este quiebre es más probable. Y cuando ocurre, el impacto no se queda en lo emocional: cambia comportamientos y resultados.
La evidencia es clara en un mensaje simple para gestión: cuando una persona se desconecta del hospital, su bienestar en el trabajo se deteriora, y ese deterioro se convierte en el canal por el que se disparan tres efectos críticos, más intención de rotación, peor desempeño y más conductas contraproducentes. Dicho en términos cotidianos, si el equipo no está bien, no se sostiene la calidad, no se retiene talento y el sistema se vuelve más frágil.
Lo importante para managers es que este “puente” del bienestar no es un tema abstracto. Es una palanca de gestión. Cuando el bienestar mejora, la gente tiene más energía para sostener la exigencia, regula mejor el estrés y responde con mayor compromiso y consistencia. Cuando el bienestar cae, se aceleran decisiones de salida, disminuye la atención al detalle y aumentan comportamientos defensivos, incluso pequeños actos de “desenganche” que erosionan la cultura.
Además, no todos viven el riesgo igual. Encontramos patrones muy útiles para priorizar acciones: un grupo de profesionales jóvenes, con menor remuneración y bajo bienestar, tiende a mostrar mayor intención de irse y más señales de desconexión conductual; en el otro extremo, profesionales más maduros, con mejores condiciones y alto bienestar, sostienen mejor desempeño y baja intención de rotación, son un activo cultural y operativo que conviene proteger; entre ambos, hay un segmento intermedio con bienestar aceptable pero desempeño mejorable, donde intervenciones puntuales suelen ser costo-efectivas.
¿Qué hacer con esto sin convertirlo en un programa “bonito” que no cambia nada? La recomendación central es tratar el bienestar como un indicador operativo, no como un beneficio periférico, y actuar en dos frentes que un manager sí controla: rediseñar demandas y recursos en el día a día, y reparar la conexión identitaria con el trabajo y la institución. En la práctica, esto se traduce en reducir fricciones que consumen energía (prioridades confusas, sobrecarga no gestionada, turnos sin recuperación), reforzar recursos que sostienen la tarea (apoyo del jefe, autonomía real, coordinación del equipo), y construir señales de pertenencia creíbles (coherencia entre discurso y decisiones, espacios de voz que se tomen en serio, justicia en la asignación de cargas, reconocimiento específico por contribuciones reales). Con equipos jóvenes, el retorno suele ser aún mayor si se fortalece el onboarding, la mentoría y la ruta de desarrollo, porque allí la desconexión aparece antes y el costo de rotación es más alto.
La conclusión es directa: si quiere sostener desempeño y reducir rotación, no alcance con pedir más esfuerzo. Hay que volver a conectar a las personas con el sentido de pertenecer y proteger el bienestar que les permite rendir. Cuando eso se gestiona bien, el hospital gana estabilidad, calidad y resiliencia.
Referencia:
Hoyos-Vallejo, C. A., & Diaz-Avendaño, J., “Reconnecting to perform: the mediating role of well-being in disidentification”, International Journal of Organizational Analysis (DOI: 10.1108/IJOA-06-2025-5653).
