El próximo año se conmemora el cuadragésimo aniversario del peor desastre industrial en la historia del mundo, en el cual casi cuatro mil personas perdieron la vida y decenas de miles resultaron discapacitadas debido a una fuga de gas en una planta de pesticidas de Union Carbide en Bhopal, India. La mañana después del accidente, los ejecutivos de Union Carbide se reunieron con personal técnico, legal y de comunicaciones en su sede en Danbury, Connecticut, evaluando el desastre industrial masivo sin tener ninguna pista sobre qué hacer. Durante semanas después del incidente, la central telefónica de la compañía recibía 500 llamadas al día. Los portavoces de la compañía seguían repitiendo: “No tenemos la información. Tendremos que averiguarlo”, planteando la pregunta, “¿Por qué no saben?”. Incluso antes de que el impacto completo del terrible accidente se hubiera asentado, el debate público se desplazó hacia el papel societal de las corporaciones multinacionales. La compañía fue vilipendiada hasta tal punto que el entonces presidente, Warren Anderson, pasó el resto de su vida en retiro escondido.
Para los académicos que siguen las vicisitudes de las corporaciones multinacionales, fue particularmente sorprendente que fuera Union Carbide la involucrada. Desde la Torre de Marfil, Union Carbide era una empresa bien gestionada y 1984 fue un buen año para la compañía. La empresa tenía afiliadas e intereses comerciales en 36 países y, con ventas de $9.5 mil millones y 12 nuevos productos prometedores de alto rendimiento, se había convertido en una de las compañías industriales más grandes del mundo. Según los investigadores de la Escuela de Administración Sloan del MIT, Union Carbide era “una corporación distinguida por una dirección con un agudo sentido de responsabilidad pública” y había mantenido un sofisticado sistema de monitoreo ambiental respaldado por el apoyo de la alta dirección.
El accidente llevó a avances en la investigación del comportamiento organizacional y la gestión de organizaciones de alta confiabilidad. Está volviéndose más claro que la ingeniería sofisticada no puede proporcionar una solución y, en este contexto, ‘organización’ no se refiere a la sede corporativa sino a la unidad involucrada. En un escenario de bajo riesgo y alta consecuencia, la confiabilidad se logra a través de procesos de cognición, a menudo pasados por alto por la mayoría de los teóricos del aprendizaje y adaptación organizacional. Solo una organización que esté preocupada por la posibilidad de fallos, se niegue a simplificar interpretaciones y mantenga la sensibilidad a las operaciones y el compromiso con la resiliencia puede generar la capacidad de inducir una rica conciencia de detalles discriminatorios. A esta capacidad se le ha llamado mindfulness. El mindfulness, traducido como ‘atención plena’, consiste en interpretar señales débiles, ampliar los problemas que se notan y actuar en base a lo que se nota. La atención plena es parte de la sabiduría oriental que tiene al menos 2,500 años de antigüedad. Procesar la atención plena colectiva tiene una mayor importancia en organizaciones que requieren alta confiabilidad, como la industria química que maneja material tóxico. En lugar de basarse en sus éxitos, cada organización necesita organizarse socialmente en torno al fracaso de maneras que induzcan al mindfulness.
Un segmento creciente de investigación está reconociendo que en caso de emisiones tóxicas, que antes solo se consideraban fallas tecnológicas, tienen también un fuerte elemento humano. Al cambiar la atención de la tecnología defectuosa a la interacción de las personas con la tecnología y entre sí, la literatura nos llama la atención sobre las cogniciones y acciones durante la crisis. Cuando nos enfrentamos a un evento cataclísmico, queda claro que nuestro pensamiento y nuestras capacidades de respuesta son significativamente insuficientes. Se deben invertir sustancialmente para desarrollar equipos interdisciplinarios que puedan actuar rápidamente cuando se enfrentan a eventos de baja probabilidad y alto riesgo. Las organizaciones pueden sobrevivir bajo circunstancias cambiantes al reconfigurar sus rutinas y capacidades. Esto se aplica tanto al proceso de conversión tecnológica como a la gestión del riesgo en organizaciones de baja probabilidad y alto riesgo.
Una cultura de mindfulness en el lugar de trabajo puede reducir el riesgo de accidentes al ayudar a los trabajadores a estar más presentes y enfocados en sus tareas. Esto significa que es más probable que reconozcan peligros potenciales antes de que se conviertan en accidentes. Además, el mindfulness puede ayudar a los trabajadores a desarrollar mejores habilidades de manejo del estrés, lo que puede apoyar a mantener la calma y la concentración cuando surgen situaciones inesperadas. Esto puede ser especialmente beneficioso en situaciones de alta presión donde el riesgo de accidentes es mayor.
Implementar prácticas de mindfulness o atención plena en el lugar de trabajo requiere compromiso e inversión en capacitación y recursos. Sin embargo, los beneficios potenciales para la seguridad en el lugar de trabajo y el bienestar de los empleados hacen que valga la pena. Las empresas que adoptan prácticas de mindfulness pueden esperar ver mejoras en la seguridad, la productividad y el bienestar general de los empleados, y minimizar el riesgo de accidentes catastróficos.
DATO: Este artículo se basta en la investigación Minimising Catastrophic risk in Chemical Industry: Role os Mindfulness, realizada por Anand Asthana, docente e investigador de CENTRUM PUCP.
REFERENCIAS
Asthana, A. N., & Charan, N. (2023). MINIMISING CATASTROPHIC RISK IN THE CHEMICAL INDUSTRY: ROLE OF MINDFULNESS. Eur. Chem. Bull., 12(6), ISSN 2063-5346. https://www.eurchembull.com/uploads/paper/13fca5a2e7b4ca78e1382c9fe10990fe.pdf
